„Planen hilft zwar, nutzt aber nichts!“ Frei nach Darwin: Wie Unternehmen in komplexen Systeme wachsen und überleben können. Serie „Markenbildung“, Teil 3/4

Sie erinnern sich? In meinem ersten Beitrag zur Markenbildung ging es um die grundsätzlichen „Zutaten“, die man für die Bildung einer Marke braucht. Der zweite Beitrag beschäftigte sich mit der Frage, warum Markenführung und Unternehmensführung vieles gemeinsam haben. Dabei spielten Haltung, Werte und Wirkung (und wie man diese erreicht) eine große Rolle. Wir haben den operationalen Fokus, die eine, einfache und überzeugende kreative Idee, auf der die Markenstory beruht, umrissen. Und wir haben über die „Feinde der Marke im eigenen Haus“ sowie die Komplexität der Aufgabe gesprochen. Ferner wissen wir, dass Markenführung kein basisdemokratischer Prozess ist, sondern eine starke Führung erfordert.

Im dritten Beitrag geht es nun um den Kern der Sache, die Positionierung der Marke. Ich zeige, was man dazu braucht, wie man vorgeht und was am Ende als unternehmerisch relevante Fokussierung herauskommen kann. Dabei wird deutlich, warum der „menschliche Faktor“, also die emotionale Beziehungs- und Gefühlsebene, die reinen betriebswirtschaftlichen Kennziffern beeinflusst. Eine Marke ist nicht nur ein Versprechen, sie ist immer auch eine Beziehung. Das Ziel sind zufriedene Kunden. Das Ergebnis ist der Gewinn/Profit. Das erste Ziel einer Marke ist es deshalb immer, Profit zu erzielen. Nur mit dem Profit kann ein Unternehmen Arbeitsplätze schaffen und sichern, Investoren Gewinne auszahlen, einen sinnvollen Beitrag für die Gesellschaft leisten und ausreichend Kapital für langfristige Investitionen erarbeiten.

Bevor wir starten, sollten wir uns auch bewusst machen, dass es hier nicht um ein „Schema F“ geht. Unsere Welt ist mittlerweile hochgradig vernetzt und sehr dynamisch. Deshalb funktioniert unsere bisherige Art der Planung nicht mehr. Wir können gegenwärtige Entwicklungen nicht mehr einfach linear fortschreiben, sondern müssen uns darauf einstellen, dass immer wieder unerwartete Ereignisse unsere Pläne und Strategien über den Haufen werfen. Wir brauchen daher auch für unsere Markenbildung ein Gerüst, das einerseits eine feste Struktur hat, andererseits aber flexibel genug ist, um sich neuen Erfordernissen schnell genug stellen zu können. Es ist wie bei Darwins Evolutionstheorie: Nicht die Stärksten überleben, sondern diejenigen, die sich am besten anpassen können.

In einer unübersichtlichen, komplexen Welt soll eine Marke zudem Orientierung bieten. Um das zu erreichen, sollten wir uns kurz mit dem fundamentalen Unterschied zwischen komplizierten Zusammenhängen und komplexen Organismen beschäftigen. Kompliziert ist, wenn etwas anspruchsvoll, aber kalkulierbar ist. Komplex dagegen meint unberechenbare Entwicklungen. Nehmen wir das Beispiel Formel 1: Das Regelwerk ist für Unbedarfte auf eine überschaubare Art kompliziert. Das Autorennen selbst hingegen ist aufgrund seiner vielfältigen Einflüsse, angefangen von den Herstellern, Teams und  Sponsoren über die Fahrer und Mechaniker und deren Verfassung, Reaktionsvermögen und Leistung, die Stimmung auf den Tribünen und der Boxengasse bis hin zu  Reifen, Asphalt, Wetter, Rennleitung, Material- und Fahrfehler, Unfälle, Verletzungen und den daraus resultierenden immer neuen Abfolgen von Wirkungen, Gegenwirkungen und Rückkopplungen ein hochgradig komplexes System. Deshalb lassen sich keine Prognose und kein Plan erstellen und auch kein Ergebnis voraussagen. Denken Sie an andere komplexe Sportsysteme wie Fussball oder auch an große Bauvorhaben: Stuttgart 21, der neue Berliner Großflughafen oder die Hamburger Elbphilharmonie – gewissenhaft von hunderten von Fachleuten und Experten zielorientiert an der Realität vorbeigeplant. Andere komplexe Organismen sind neben dem Sport z.B. Ökosysteme, Sozial- oder Finanzsysteme. Mit anderen Worten, Komplexität lässt sich zwar managen, jedoch nicht planen.

Der Grad an Komplexität hat heute derart zugenommen, dass neben dem Sport inzwischen jeder Bereich unseres Lebens davon betroffen ist. Doch wie lässt sich Komplexität beherrschen? Die Antwort finden wir in der Kybernetik: „Die Kybernetik ist …“, wie es die Philosophin Natalie Knapp formulierte, „ … eine Beziehungswissenschaft, die die Gesetze gelingender Beziehungen zwischen den einzelnen Elementen eines komlexen Systems erforscht.“ Das gilt sowohl für technische Systeme als auch für psychologische Prozesse. Bezogen auf die Kommunikation sind die einzelnen „Elemente“ wir alle. Die Gesetze gelingender Beziehungen dagegen beschreiben, dass wir zur Beherrschung der Komplexität vor allem die Fähigkeit entwickeln müssen, neu zu denken und unerwartete Lösungen zu finden, anstatt uns auf Gewissheiten und Verhaltensmuster aus der Vergangenheit zu berufen. Es geht also um Ideen. Nur wie bekommt man Ideen? Darauf hat der Autor Steven Johnson in seinem aktuellen Buch über Innovationen gerade eine sehr kluge Antwort gefunden und begründet.

Er hat festgestellt, dass das Wichtigste, so die Quintessenz, um an gute Ideen zu kommen, Information, Austausch und Vernetztsein ist. Natürlich gehören auch glückliche Zufälle und Fehler dazu, entscheidend ist jedoch der Austausch von Menschen untereinander. Menschen, die miteinander verbunden sind (z.B. über Bürogemeinschaften oder Netzwerke) und Informationen austauschen können, produzieren ein Umfeld, in dem die allermeisten Ideen und wichtigsten Erfindungen entstehen. Der einsame Tüftler ist damit passé (wenn er überhaupt jemals einsam war), und auch der einsame „Entscheider“ tut gut daran, sein Wissen und seine Erfahrung zu vernetzen, möglichst viele Menschen zu treffen und von deren Informationen zu profitieren, bevor er seine Entscheidungen tatsächlich trifft. In der Kultur des Denkens und des Gespräches sollten die einzelnen Disziplinen (also die Fachleute, Bereiche oder Hierarchien) dabei ihren eigenen Denkstil nicht absolut setzen, sondern die Verschiedenheit der einzelnen Denkweisen als Ressourcen sehen (statt als Konkurrenz).

Der Aufbau und die Bedeutung von funktionierenden Beziehungen und Vernetzung erinnert den einen oder anderen Leser übrigens nicht von ungefähr an das berühmte Cluetrain-Zitat „Märkte sind Gespräche!“.

Damit sind wir beim Startpunkt für die Markenbildung. Wer eine Marke gründen, entwickeln oder repositionieren will, muss vor allem neugierig sein, Fragen stellen, zuhören können und vorurteilsfrei offen sein. Er muss Ideen entwickeln, Gruppen bilden, Teams  und Gespräche führen können, sich austauschen mit den Menschen, die Ideen für sein Produkte oder seine Dienstleistungen haben,  die diese Ideen dann entwickeln und umsetzen, die sie organisieren. Und er muss reden mit denen, die sie später (ver)kaufen sollen: mit den aktuellen und potentiellen internen und externen Kunden.

Um kreativ zu werden und unerwartete Lösungen zu erzielen, müssen diese Menschen und Mitglieder der unterschiedlichsten Teams und Bereiche dazu jedoch nicht nur aufeinander abgestimmt, sondern vor allem aufeinander eingestimmt sein. Nach Natalie Knapp ist „… die Einstimmung ein Prozess des Zuhörens und der gegenseitigen Aufmerksamkeit, den niemand anordnen oder von außen regeln kann“. Als Unternehmer können Sie jedoch günstige Umstände dafür schaffen. „Allerdings sollten Sie sich dabei nicht von dem Phänomen des „hierarchischen Denkens“ beeinflussen lassen. In einer hierarchisch gepräten Umgebung ist selten die Offenheit anzutreffen, die nötig wäre, damit sich eine Gruppe selbständig denkender Menschen aufeinander einstimmen und gemeinsam denken kann“, so Knapp weiter. Hier kommt also die Haltung, die aus den Werten entsteht, wieder zum Tragen. Wenn die persönliche Haltung von Offenheit geprägt ist und so davon ausgeht, dass jede und jeder Beteiligte etwas Wichtiges beizutragen hat, entstehen diese günstigen Umstände. Womit sich der Kreis schliesst, in dem sich Werte (nicht zu verwechslen mit Interessen!), Haltung und wirtschaftlicher Erfolg zu einer logischen, wirksamen Handlungsmaxime verbinden.

Die konkrete Handlung zur Markenbildung stellt deshalb die s.g. „Markenkernuntersuchung“, meist verbunden mit einer gründlichen Imageanalyse, dar. In dieser Markenkernuntersuchung wird – wie der Name schon sagt – versucht, herauszufinden, worin der Kern der Marke begründet ist. Gibt es keinen gewachsenen Markenkern, stellt sich die Frage, ob man ihn erfinden und authentisch begründen kann.

In Schritt 1 der Untersuchung geht es um die Feststellung der Wahrnehmung einer Marke, intern wie extern. Dazu lassen sich Studien, wie Brand Awareness-Studien und Markenprofile großer Verlage, GfK-Studien  oder Media-/Leseranalysen sowie Markt- und Werbeträgeruntersuchungen wie ACTA, LAE, LAC oder AWA auswerten, um nur einige zu nennen. Hat man diese Angaben, folgen Gespräche mit den s.g. „internen Kunden“, den Stakeholdern und Mitarbeitern in den einzelnen Fachbereichen, Abteilungen und Niederlassungen. Ganz wichtig: alle Ebenen berücksichtigen, also einen möglichst repräsentativen Querschnitt vom Top Management über die zweite und dritte Führunsgebene bis hin zum Innendienst, den Sachbearbeitern, neue Mitarbeitern, Schulungs- und Trainingsteilnehmern und Auszubildenden.

Danach erfolgt die Befragung der zweiten Gruppe, diesmal extern. Dazu zählen neben den Bestandskunden auch potentielle Kundengruppen,  bestehende Partner und Dienstleister, Wettbewerber und andere Marktteilnehmer, Werbe-, Media-  und PR-Agenturen, Journalisten, Verlage, Unternehmensberater, Kapitalgeber wie Banken, Versicherungen und Investoren, Unternehmenskritiker (Einzelpersonen, Verbände), Verbraucherberatungsstellen, Bewertungsportale und andere, z.B. branchenbezogene Quellen.

Mit dem daraus gewonnen Interview- und Zahlenmaterial läßt sich ein gutes Unternehmensprofil zur angenommenen, tatsächlichen und angestrebten Markenwahrnehmung erstellen. In Kombination mit ergänzenden Daten aus dem firmeneigenen History Marketing resp. der Unternehmenshistorie gewinnt man zuverlässige Informationen über die aktuelle Markenpositionierung, das aktuelle Markenimage, die Markenpersönlichkeit und das Markenselbstverständnis. Zum Status zählen ferner wichtige Informationen über den angenommenen Marken-USP (das Alleinstellungsmerkmal), die Marken(kern)werte und die Markenwahrnehmung (Wunschbild).

Danach erfolgt die Definition des operationalen Fokus. Die Arbeit Ihres Unternehmens, Ihrer Marke, hat schliesslich Einfluss auf das Betriebsergebnis Ihrer Kunden. Die Kunden wollen deshalb Leistung sehen. Und die muss definiert wie begründet werden. Die Aufgabe lautet also: Schaffung eines schlagkräftigen und selbsterklärenden Nutzen, der direkt auf den Vorteil des Kunden zielt. Dieser Nutzen muss wirksam (also einfach) sein und ein Grundgefühl zur Identifizierung der Marke erzeugen. Er muss außerdem schnell und präzise kommunizierbar sein.

Dazu sollten Sie sich einige wichtige Fragen stellen: Was sind wir? Was nicht? Wie gewinnen wir das Kundenvertrauen? Wofür stehen wir? Was ist unser Kundennnutzen? Und was ist der operationale Fokus?

Diese Fragen lassen sich etwa in einem überschaubaren Marken-Workshop mit den wichtigsten Stakeholdern beantworten. Die Meinungen und Informationen der größeren internen und externen Zielgruppen liegen durch die Präsentation der Interview-Ergebnisse bereits vor. Das nachfolgende Brainstorming führt deshalb zur Beschreibung des operationalen Fokus und dafür, wofür die Marke in Zukunft steht und welche Kernwerte sie vertreten soll. Auch eine Denkrichtung für einen möglichen Claim läßt sich dabei u.U. schon erkennen.

Ergebnis sollte sein, dass die neue Markenpositionierung und das damit verbundene Ziel für die nächsten 5/10/15 Jahre definiert sind. Erfahrungsgemäß benötigt man für diesen Prozess inkl. aller Interviews, Auswertungen und Diskussionen etwa zwei bis fünf Monate, abhängig von der genauen Zielsetzung und Unternehmensgröße. Markenbildung ist ein langfristiger Prozess, der – anders als im Marketing – auch eine langfristige Betrachtungs- und Handlungsweise erfordert. Marketing bezeichnet – etwas vereinfacht ausgedrückt – das Schaffen und Pflegen eines Marktes durch ein Bündel von Aktionen. Die Markenbildung setzt sehr viel früher und in der ersten Führungsebene an und bezieht später das Marketing sowie alle anderen Unternehmensbereiche mit ein; Nachhaltigkeit ist hier einer der Schlüsselbegriffe. Ist die Konzentration und Verdichtung auf die verabschiedeten Schlüsselbegriffe, Werte und Positionierungsrichtung zum operationalen Fokus abgeschlossen und wurde ein interner Konsens erreicht, haben Sie den Markenkern definiert. Zur Erinnerung: Der Markenkern fasst die Kerneigenschaften bzw. -Leistungen einer Marke, das Markenversprechen bzw. den USP in einfachster Form zusammen.

Die stärksten Markenkerne entwickeln sich aus den fundamentalsten Kundenbedürfnissen, wie z. B. bei BMW („Freude am Fahren“), Volvo („Sicherheit“) oder Apple, mit einem Markenwert von 185 Milliarden Dollar auch in 2013 zum dritten Mal in Folge wieder die wertvollste Marke der Welt („Think Different“).

Der Markenkern ist die Essenz aus allen Aktivitäten einer Marke und spiegelt sich in allen internen und externen Aktivitäten wider. Er ist das, wofür Sie stehen.

Lesen Sie im vierten Beitrag, wie Ihnen der „Creative Contract“ dabei hilft, Ihre Ziele effizient zu erreichen, wie ein entsprechender Maßnahmenplan aussehen kann und warum ein Unternehmensleitbild sinnvoll ist.

Autor: Karl R. Thiel, Markenspezialist, Unternehmer und Gründer von „Thiel – Die Marke“, Gesellschaft für werteorientierte Kommunikationsberatung

 

Checkliste Markenkern-Analyse & Imageuntersuchung:

– Grundvoraussetzung: „Neues Denken“. Nicht alles ist planbar. Erkennen Sie die Folgen zunehmender Komplexität. Nutzen Sie die Erkenntnisse der Kybernetik und gestalten Sie Ihre Beziehungen und Netzwerke für neue Ideen und Innovationen

– Finden Sie heraus, worin der Kern Ihrer Marke begründet ist

– Analysieren Sie dazu sämtliches verfügbares internes und externes Zahlen- und Datenmaterial zu Ihrer Marke und Ihren Märkten. Sprechen Sie offen und unvoreingenommen mit allen Stakeholdern und Zielgruppen.

– Nutzen Sie ihre und andere persönlichen und digitalen Netzwerke

– Stimmen Sie alle an dem Prozess Beteiligten nicht nur aufeinander ab, sondern vor allem aufeinander ein. Vermeiden Sie hierarchisches Denken

– Erstellen Sie mit den gewonnene Informationen und Daten ein Unternehmensprofil, aus dem sich die Positionierung Ihres Unternehmens, der operationale Fokus, der USP, Markenimage, -persönlichkeit, -wahrnehmung und -werte ableiten lassen

– Definieren Sie Ihr langfristiges Markenziel und den Markenkern

– Sorgen Sie für den internen Konsens

– Halten Sie alle Ergebnisse schriftlich fest und erstellen daraus das Briefing, den Maßnahmenplan und die Umsetzung über einen für alle verbindlichen „Creative Contract“

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