Reduce to the max – Überleben mit radikaler Markenführung. Serie „Markenbildung“, Teil 4/4

Im letzten Teil unserer Serie „Markenbildung“ verlassen wir die gepflegten Gefilde der Theorie und stürzen uns in die raue Wirklichkeit. Also, liebe Freunde der Marke: Alles an Bord? Dann Leinen los und Anker lichten! Setzt die Segel, bewegt Eure Hintern und fahrt raus in die raue See der Kommunikation. Volle Fahrt und fertigmachen zum Entern!

Wer jetzt noch glaubt, Markenbildung funktioniert mit Checklisten, sollte den Fischen zum Fraß vorgeworfen werden. Wer radikal denkt, eigene Ideen entwickelt, den Ariadne-Faden auswirft und seine Hausaufgaben gemacht hat, der braucht keine Listen, Folien, Handbücher oder Handlungsempfehlungen. Allenfalls ein kurzer Fakten-Check, okay, ist gestattet und auch Pflicht. Selber Denken ist die Kür. Aber radikal.

Warum radikal denken? Ganz einfach. Um zu überleben. Radikal meint nicht agressiv, sondern eher eine Einstellung, ein Vorsatz, ein eigener Anspruch. Was bin ich. Was nicht. Radikal abgrenzen, anders sein.Was für eine Eigenart kann ich aus meiner Marke heraus bilden? Wie werde ich erkennbar in dem Text- und Bilderbrei, der uns Tag für Tag umgibt, überschwemmt, zumüllt? Wie werde ich attraktiv?

Die Süddeutsche Zeitung berichtete in ihrer Ausgabe vom 3./4. August 2013 über die Krise in der Automobilwerbung. Die Konzerne investieren Millionen, aber die Botschaften kommen nicht an (gilt nicht nur in der Autobranche). Warum ist das so? Man geht davon aus, dass die Kunst des Geschichtenerzählens in´s Hintertreffen geraten sei. Dass also nur noch Eigenschaften und Vorteile eines Produkts aufgezeigt würden, die Emotion aber ausgespart werde. 818 Millionen Euro haben die Autokonzerne allein in den ersten sechs Monaten dieses Jahres für Werbung ausgegeben. Und der Großteil verpufft, weil viele Menschen die teuer ausgetüftelten Botschaften gar nicht verstehen. Es gibt nur einige wenige Ausnahmen. Bei denen, die Kreativität zur Differenzierung nutzen. So wurde z.B. der Darth Vader Spot für den VW Passat knapp 58 Millionen Mal auf Youtube angesehen. Ohne das ein einziges Mal von Direkteinspritzung oder Klimaanlage gesprochen wurde.

Hanz Magnus Enzensberger spricht in einem Essay im SPIEGEL (Ausgabe 32/2013) vom „Terror der Reklame“ und stellt fest, „… dass Werbung früher nur lästig war, heute hingegen sogar der totalen Überwachung dient…“. Vertrauen in Marken und deren Kommunikation sieht anders aus. Die Werbung in der Krise, die Mitarbeiter in den Unternehmen oftmals ohne verbindliche Werte und klare Orientierung über die Unternehmensziele. Willkommen in der schnellen neuen Welt.

Was braucht eine Marke, um überhaupt noch wahrgenommen zu werden? Um Orientierung zu bieten? Um in einer Zeit permanenter Veränderungen, hochdynamischer und komplexer Systeme und existentiellen Zeitbegriffen zu wirken? Sie muss einen Wert bieten. Aus einer ganz bestimmten Haltung heraus. Beachtlich sein, statt nur bekannt. Der „Ökonomie der Wahrnehmung“ Paroli bieten.Durch Konzentration, Fokussierung, Schnelligkeit und Kreativität. Beherrschen statt vergleichen. Vereinfachen statt verkomplizieren. Identität bilden und stiften. Ausbrechen mit einzigartiger Energie aus der Kommunikationsroutine. Verdichten und ständig präsent sein. Nur: Wie und womit?

Mit dem vielzitierten „operationalen Fokus“. Was das ist? Sie kennen ihn von anderen, erfolgreichen Marken. Denken Sie an Veltins Bier (operationaler Fokus: „Frisches Veltins“). An das Nachrichtenmagazin FOCUS („Fakten, Fakten, Fakten“) oder dem „Economist“, an Nike („Just do it“), Milka („Die schönsten Pausen sind lila“), Sony („It´s a Sony“). Oder an Apple, Chanel, Valentino („Very Valentino“) und “Absolut Vodka”. Auch Sixt und – genial fokussiert – Smart („Reduce to the max.“) gehören dazu, wie viele andere. Die dauerhaft erfolgreichen sind sich treu geblieben, haben sich entlang ihrer Storyline immer wieder neu erfunden. Die Abweichler haben Kunden, Marktanteile und Profit verloren.

Der operationale Fokus für Ihre Marke braucht die eine, die große Idee. Und den unerschrockenen, kraftvollen Unternehmer, der diese Idee, immer wieder aktualisiert, dauerhaft durchsetzen kann. Hier geht es nicht um den üblichen Marketing- oder Quartalsbericht-Sprint. Hier ist die Langstrecke gemeint. Mit ganz anderen Zielen, Trainingszeiten, Anforderungen an die Sportler. Diese einzigartige, differenzierende Idee ist Ihre (Marken)Story.

Fragen Sie sich „“Good for what?“, Wozu wird es gut sein?“ Stellen Sie sich diese entscheidende Frage, es ist die Wertfrage der Werte. Hier geht es nicht um den Produktnutzen. Hat Ihre Marke keine Relevanz, keine Kreativität, wird sie nicht verkaufen. Die beiden amerikanischen Werbelegenden Al Ries und Jack Trout formulierten dazu treffend: „Es gibt gar keine Produkte. Es gibt nur die Vorstellung davon. Die Marke.“ Ein Satz mit Zündstoff. Sollten wir uns merken. In die gleiche Richtung dachte die frühere Herausgeberin der Wochenzeitung „Die Zeit“, Gräfin Marion Dönhoff: „Die Vorstellung der Menschen von den Tatsachen sind stärker als die Tatsachen selbst, also muss man auf ihre Vorstellungen einwirken.“.

Ganz profan ausgedrückt: Die Menschen lesen, was sie interessiert. Manchmal ist es eine Anzeige. So einfach ist die Sache. Und so kompliziert.

Werte helfen verkaufen. Der Amazon Gründer Jeff Bezos, einer der erfolgreichsten Unternehmer der Welt, hat das früh erkannt. Und betont bei seiner aktuellen 250 Millionen Dollar Neuerwerbung, der amerikanischen Zeitungsikone „Washington Post, „… Das Wichtigste, von dem ich hoffe, dass es die Leute verstehen, ist, dass die Werte der Washington Post sich nicht ändern müssen. Die Zeitung ist ihren Lesern verpflichtet, nicht ihren Eigentümern.“. Wow! Starker Auftritt. Ähnlich Joe Kaeser, der neue CEO von Siemens, einem der größten deutschen Industrieunternehmen: „ …Es muss jetzt beruhigt und befriedet werden, damit wir uns wieder mehr auf unsere Werte besinnen können. Unsere größte Stärke ist unsere Marke. Sie bildet alles ab, wofür das Unternehmen seit Jahrzehnten steht…“. Jürgen Kerner, Siemens Aufsichtsrat, dazu „… Der Konzern täte gut daran, auf ein starres Renditeziel ganz zu verzichten. Wichtig sind die mittel- und langfristige Unternehmensperspektive und motivierte Mitarbeiter…“. Branchenwechsel: Anshu Jain, Chef der Deutschen Bank zur Umsetzung des angestrebten Kulturwandels in dem Finanzhaus: „… Es geht jetzt darum, die (neuen) Werte im täglichen Miteinander aktiv mit Leben zu füllen.“.

Werden Werte dagegen nicht gelebt, die Fokussierung aus den Augen verloren, mutiert das Headquarter auch schon mal zum „Bullshit-Castle“, wie die damalige DaimlerChrysler Konzernzentrale in Stuttgart-Möhringen vom ehemaligen Vorstandsboss Jürgen Schrempp genannt wurde. Sein Nachfolger, Dieter Zetsche, erkannte die Wirkung der Worte und setzte ein Zeichen, in dem er den Umzug aus der schicken Zentrale in´s Motorenstammwerk von Mercedes-Benz nach Stuttgart-Untertürkheim anordnete. Merke: Auch Gebäude erzählen Geschichten über das Selbstverständnis von Unternehmen.

Andere Marken, wie etwa die Baumarktkette Praktiker oder der Discounter Schlecker, sind der lebende Beweis für die Unfähigkeit vieler Manager, ihr Geschäftsmodell und ihre Marke immer wieder radikal zu überdenken und der Rasanz globaler Veränderungen anzupassen. IBM hat dies dagegen früh erkannt und einen tiefgreifenden Wandel in der Unternehmenskultur herbeigeführt. Martina Koederitz, Vorsitzende der Geschäftsführung der IBM Deutschland weiß, dass „… die Mitarbeiter die wichtigste Quelle für die Innovationskraft des Unternehmens sind. Sie brauchen Raum für die persönliche Entfaltung und Eigenverantwortung. Kreativität und Neugier werden die wichtigsten Tugenden in Unternehmen. Eine solche offene Unternehmenskultur durchbricht klassische, hierarchische Rollenmuster von Vorgesetzten und Untergebenen…“.

Allein, es fehlt der Mut bei vielen Führungskräften, sich darauf einzulassen. Und es ist ja gerade auch so schön gemütlich in Deutschland. Man hat sich eingerichtet in seiner Komfortzone. Veränderungen? Energie? Verdichtung? Geschwindigkeit? Fehlanzeige. Es wird viel mehr gejammert, natürlich auf hohem Niveau. Der SPIEGEL fragt sich passend dazu in einer aktuellen Serie „Die bequeme Republik“, was uns so träge macht. Er sieht Deutschland von einer seltsamen Lethargie erfasst. Die Bürger fürchten Veränderungen, die Politiker fürchten die Bürger – und verweigern die nötigen Reformen. Jürgen Habermas, einer der bekanntesten Philosophen und Soziologen der Gegenwart, diagnostiziert „… einen Fall von Elitenversagen.“. Unpopuläre Entscheidungen werden nicht oder viel zu spät getroffen. Viele Marken ruhen sich einfach aus. Auf einem Vulkan.

Dabei sind die Herausforderungen unübersehbar. Allein in der EDV werden lt. einer Studie von A.T. Kearny bereits 2020 rund 60% aller IT-Ausgaben in die Entwicklung von Vertriebsangeboten und neuen Kundenkonzepten fließen. Doch für so komplexe Anforderungen fehle in den meisten EDV-Abteilungen das Fachwissen.

Die Verhältnisse, in denen wir leben, sind lebendig. Also muss unsere Marke auch lebendig sein. Lebendig sein heißt Ideen haben. Nicht diese belanglosen, kleinen, lustigen, netten Ideen. Sondern die eine große. Blöd nur: „Grosse Ideen haben nie ein Netz. Aber, Potential. Nur Narren wollen Garantien.“, wie auch Werbe-Guru Prof. Vilim Vasata schon Ende der 90er Jahre erkannte. „Marken müssen im On-Demand-Zeitalter „invitational“, also einladend, sein. Direkt, dialogorientiert, erfinderisch und überraschend. Sie müssen sich – anders als in der Vergangenheit -bei ihren Kunden bewerben, jeden Tag anbieten, und zwar mit Charme, Konsequenz und Ehrlichkeit, ohne ihn zu langweilen oder überfluten, sie müssen Community schaffen.“. Das meint „radikal“. Finde die große Idee, überwinde die Gleichgültigkeit, sei kreativ, bis es weh tut. Immer wieder.

Was meint radikal noch? Ist Ihre Marke fokussiert, muss sie führen. Mit Druck und Präsenz. Nicht „mee-too“. Wer sich ständig nur mit anderen vergleicht, wird vor allem eines – gleicher. Und wer vergleichbar ist, kann wohl schlecht einzigartig sein.

Die radikale Marke ist auch nicht nett. Sie ist entschieden. Selbstbewusst. Beachtenswert. Sie folgt keinen Trends und Moden. Sie setzt die unverwechselbaren Maßstäbe. Stile wechseln, Stil nicht.

Was noch? Sie haben den operationalen Fokus, die eine, radikale Idee. Wie setzen Sie sie um? Ganz klar, emotional und in höchster Qualität. Wichtig dabei: Vermeiden Sie Routine! Die macht nur denkfaul. Setzen Sie durch, dass alle Maßnahmen, alle Disziplinen, alle Kanäle und Medien auf ein einziges Konto einzahlen und damit kapitalisieren. Undemokratisch, radikal flexibel, beweglich und radikal geführt.

Halten Sie die Idee dazu fest, am besten in einer Arbeitsposition, einem Briefing. Eine DIN A 4 Seite reicht. Keine Werbeprosa, keine Marketingromane. Sondern kurz, prägnant, einleuchtend und – vor allem: aus der Marke heraus. So ein Briefing ist verbindlich für alle, die mit der Marke zu tun haben. Es ist individuell und kein Muster für alles und jeden. Es muss einfach und damit wirksam sein. „Reduce to the max“ eben. Nicht die Intelligenz beleidigen. Spüren Sie schon den intensiven Geschmack der einfachen Dinge? Dann los! Nehmen Sie Ihr Schicksal selbst in die Hand. Immer selbst die Initiative ergreifen, nicht auf andere warten. Radikale Reformen durchführen, bevor sie nötig scheinen. Nicht vor dem großen Wurf zurückschrecken, Dinge aus falscher Vorsicht oder Statusdenken komplizieren. Erkenntnisse rasch umsetzen. Fokussiert, schnell, einfach und selbstbewusst. That´s Power!

Autor: Karl R. Thiel, Markenberater, Unternehmer, Publizist

Ein paar Dinge, die Sie sich fragen sollten.

Die spätere Arbeit an der Kommunikationsstrategie erfordert eine verbindliche Grundlage für alle Beteiligten, intern wie extern. Nennen Sie es Briefing, Contract, what ever, Hauptsache, Sie haben präzise, einfache Antworten auf die folgenden Fragen.

– Background (Identität der Marke: Was bin ich. Was bin ich nicht. Eigene Ausprägung. Hintergrund der Aufgabenstellung, Marktinfos)

– Werbe-Zielsetzung (Welche Veränderung/Einstellung soll erzielt werden?)

– Zielgruppe (Mit wem soll kommuniziert werden? Sozio-demografische, psychografische Beschreibung)

– Positionierung (Scharfe Differenzierung zum Wettbewerb, Alleinstellungsmerkmal)

– Consumer Benefit (wichtigstes Marken-Versprechen. Ist das Angebot einleuchtend, attraktiv, begehrlich, glaubhaft, relevant, besser, differenzierend, einfach, selbsterklärend, radikal, ist es beachtlich, schnell vermittelbar?)

– Reason why (Warum soll ich dem Versprechen glauben, was sind die belegbaren Argumente, glaubhaften Gründe, woraus leitet es sich ab?)

– Reaktion (Wie soll die Zielgruppe auf die Marke reagieren, welches veränderte Verhalten, welche veränderten Einstellungen sollen erreicht werden?)

– Tonality (Tonalität/Emotionalität des Markenauftritts, Synthese aus Markenerfordernis und Aufnahmebereitschaft der Zielgruppe)

– Requirements (Gibt es Vorgaben, Einschränkungen hinsichtlich Medien, Timings, Kosten, Präsenz?)

– Pitfalls (Was ist zu vermeiden, unerwünscht, welche juristischen oder anderen Vorgaben gibt es?)

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